这个厂长他能做多久，秦晖心里有数。
来的时候就说好了，两到三年，带出一个能接班的常务副厂长，然后走人。走的时候组织上要给考评，不是他自己写，是长丰董事会、股东方、地方国资，一家一家给出评价拼起来。
考评上写“该同志任期内平稳过渡，未出现重大生产事故”，这是一种结果，回去安排个平级岗位，再熬几年资历。
写“该同志任期内主导推动新产品线立项，完成样件试制并打开新的融资通道”，那是另一种结果，回去后只要有合适的岗位，直接提拔的机会就很大了。
所以考评怎么写，对他来说，不仅仅是年终总结的事。
他在自动化研究所的时候，上面的主任也是这么过来的。
想推一个课题，先得摸清楚所里几个评审委员的口味，把申请书改到谁看了都挑不出毛病，才敢往上报。
那时候他就想，如果有一天自己能坐到能拍板的位置上，一定不干这种揣摩来揣摩去的事。
现在他坐到了厂长位置上，发现揣摩的对象从评审委员变成了董事。
事情还是那个事情。
周开飞和柳易繁的态度基本明确了，路线也就清晰了。
新提案出来之后，他只需要在会前跟其他董事再通一遍气，把各方关切都装进去了，一次性过会的概率就很大。
一次性过会等于告诉所有人：这不是我秦晖一个人的决定，是周总、柳总、多数董事都认可的方向。
执行的时候，谁不配合，就是在跟多数人过不去。
支持者一旦公开表态，就会用自己的资源推动方向成功。
周开飞支持新产品线，材料供应和技术团队他会优先给；柳易繁支持新产品线，跃动新工的渠道和字节系的资本对接她会优先推。
没有人会打自己的脸，特别是在那个层面上。
他们不是在“同意一个提案”，是在“为自己的判断下注”。下注的人，不会让赌局轻易垮掉。
而这件事做成了，功劳是秦晖的。
提案是他提的，执行是他抓的，董事会资源是他撬动的。
考评上写“撬动董事会资源完成新产品线立项并落地”，比“完成生产任务”值钱得多。
它证明的不是“你能干活”，是“你能让别人跟你一起干”。能撬动董事会的资源为自己做事，本身就是一种能力。
他回到办公室，在椅子上坐下来，把桌
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